Det här är en automatisk textversion av vårt poddsamtal, framtagen för att du lätt ska kunna söka och navigera mellan olika segment. Texten kan därför innehålla visst talspråk och mindre grammatiska fel.

Det här är Fastighetsprofilerna, ett program där vi träffar företagare, visionärer och investerare i och omkring den svenska fastighetsbranschen. Podden är ett samarbete mellan Kapitalet, en ekonomipodd, och Tessin, en plattform där du kan investera direkt i fastighetsprojekt. Jag heter Jacob Bursell.

Då var vi ledare på transaktioner, vi var ledare på uthyrning och analys. Vi var en av de ledande på värdering. Så vi hade liksom tagit de här stegen framåt och var med just för att uppnå visionen att vara en av de absolut bästa inom respektive område. Vi behöver inte alltid vara störst, men vi ska uppfattas som en ledande rådgivare.

Två gånger i livet har Daniel Gorosch hamnat på ett nytt jobb precis i början av en ekonomisk kris. Första gången var det på auktionssajten Tradera mitt i IT-kraschen. Andra gången var det i fastighetsbranschen när finanskrisen bröt ut. Båda gångerna så lärde han sig en massa saker. Han lärde sig att avveckla verksamheter snabbt och ordningsamt och han lärde sig att säga upp folk, vilket såklart inte är så kul, men fortfarande lärorikt.

I fastighetsbranschen så är han dock mest känd för sina år i ledningen för JLL, ett globalt rådgivningsföretag. Daniel trillade in på ett bananskal, övervintrade finanskrisen och städade sedan verksamheten inifrån och ut i över tio år. På vägen så lärde han sig köpa och sälja företag, attrahera och inte minst behålla nyckelpersonal. Och han lärde sig också om svårigheten i att sammanföra olika företagskulturer i ett.

Nu, efter drygt femton år i branschen, så har han tagit alla de här kunskaperna och stoppat in i ett eget fastighetsbolag. I intervjun så hör vi om hela den här resan, från ett av nittiotalets hetaste corporate finance-bolag till ett tomt hemmakontor med stora planer på skrivbordet.

Du håller på med ett nytt fastighetsbolag, Harvesta.

Stämmer bra det.

Varifrån kommer namnet?

Det var egentligen efter mycket googlande på lämpliga namn så bara dök det upp harvest, och sen försvenskade jag det och tittade att det inte fanns några andra bolag som var registrerade under det namnet. Så tänkte jag att det blir bra. Så att det blir lite svenskklingande men ändå med någon typ av mening. Det vill säga att man ska skörda och hitta framtida vinster. Så att det fanns någon underliggande tanke också faktiskt.

Är det första gången du kläcker ett bolagsnamn?

Ja, det är det nog faktiskt.

Svårt, eller?

Ja, man brukar säga det, affärsidén kanske är lättare att hitta. Men sen att komma på själva namnet är ju oftast, har jag hört, en svårare del i processen. Men ja, jag tycker det funkar bra faktiskt.

Du har jobbat på Alfred Berg och HQ och GE och JLL och en kort tur på SBF, och nu ska du driva eget. Det är inte första gången du driver eget, eller hur?

Nej, det har jag gjort några gånger tidigare. Alltid i och för sig i samarbete med någon annan större aktör. Den här gången var faktiskt första gången jag gick ut naken själv.

Hur känns det då?

Ja, när jag tänker efter så här i efterhand och när jag möter folk på stan som säger: "Gud, vad modig du är som drar igång." Och framför allt nu i den här tajmingen så kanske det är modigt. Jag vet inte, men jag ville ge mig chansen att någon gång i livet testa mina vingar själv. Jag har jobbat så länge nu och i many år och hjälpt many företag och investerare att skapa olika typer av saker. Så jag ville se om jag kunde göra det själv också. Så det var egentligen det som var drivkraften bakom.

Hur länge har du tänkt på hur du ska gå till väga och vad du ska göra?

Det har väl legat egentligen under ett års tid, någon slags bakomliggande tanke. Men det var egentligen från efter sommaren förra året som det verkligen materialiserade sig när jag började sätta ner mina tankar i skrift. Så det var i september, oktober jag började fundera ordentligt. Och sen så drog jag igång här egentligen då i november, december. Så att det är fortfarande extremt färskt, det är i sin linda fortfarande.

Är det stor skillnad tycker du på tankeprocessen när du gör saker för egen räkning jämfört med när du satt och rådgav kunder om saker? Eller gjorde saker för andra?

Nej, inte alls egentligen. När man är rådgivare så ska man egentligen sätta sig in i sin kunds eller klients kläder. Man tänker ju som dem, så att säga. Så det är egentligen ingen skillnad alls. Den stora skillnaden nu är att man sitter själv hemma. Det är i och för sig många som gör i dagens läge med tanke på var vi befinner oss, men det är väl den stora skillnaden. Att man har ingen infrastruktur runt omkring sig, utan det är liksom väldigt mycket att göra allt själv, vilket är kul också, absolut.

Men det är ju å andra sidan mer som står på spel för dig personligen någonstans.

Absolut, absolut.

Gör inte det att besluten är svårare?

Nej, alltså jag tycker att jag alltid har försökt, och jag är nog en väldigt rationell person. Så jag har liksom ändå haft det tankesättet tidigare också, oavsett vilken roll jag haft. Utan det gäller liksom att se den bakomliggande drivkraften och uppsidan eventuellt, och även nersidan och riskerna. Antingen ge rådet eller att genomföra en affär själv, så att säga.

Men känns det läskigt?

Både ja och nej. Jag tror att med sunt förnuft och med de livremmar och extra skydd man kan behöva så tror jag att jag vet vad jag gör. Det är ingen okänd terräng.

Nej, nej. Men du har säkert jobbat i organisationer tidigare, men nu ska du sitta och ringa till Bolagsverket och registrera papper och skaffa en revisor.

Ja, exakt. Nej, och det är absolut något jag har gjort tidigare också till viss del i andra konstellationer. Men så det är liksom högt och lågt, men det är det som är charmen också.

Du ska få berätta om Harvesta och vad du vill göra i bolaget när du kommer igång. Men jag tänker att vi spolar tillbaka lite nu, vi tar det från början. Du, var kommer du ifrån?

Jag kommer från Stockholm, är född och uppvuxen egentligen i innerstan vid Odenplan. Sen bodde vi några år i Skåne också under mina yngsta år, men jag har egentligen gått hela min skolgång i innerstan i Stockholm.

Så asfaltsblomma?

Asfaltsblomma, absolut.

Ock du gick på, läste jag, Kungsholmens gymnasium och sen pluggade du på Handels.

Yes.

Och vilken årgång på Handels är du då?

Jag skrevs in nittiotvå.

Så det är mitt i finanskrisen?

Ja, faktiskt. Det var ju en av de första föreläsningarna vi hade i nationalekonomi, det var ju när räntan stack iväg till femhundra procent. Så det var verkligen att liksom förstå ur skolbänken hur makro verkligen funkar egentligen. Så det var otroligt intressant. Vi hade ju otrolig tur med tajmingen för att vi gick ju under de åren som det var som jobbigast. Och när vi väl sen skulle ta vår examen så hade det lättat upp och man hade ganska enkelt att få jobb faktiskt efteråt.

Men du verkar ha varit driftig även i unga år. Det finns en profil skriven om dig i Fastighetsvärlden där du säger bland annat att du har sålt jultidningar och var lite entreprenöriell. Stämmer det?

Jag tror jag har sålt allt man kan sälja faktiskt. Det var väldigt tidigt hos mig som jag ville tjäna mina egna pengar. Jag ville liksom kanske köpa någonting som mina föräldrar tidak hade råd att köpa till mig, och bara känslan att liksom rå om sin egen ekonomi. Så redan i femman, sexan så började jag sälja kokosbollar, jultidningar, blommor, allt möjligt som man kunde sälja som man kunde tjäna lite extra pengar på. Och jag var duktig på det också. Jultidningar fick jag alltid högsta premien och liksom så här extra award. Så det var jäkligt kul. Jag drivs av, och har alltid drivits av, että liksom göra affärer och tjäna pengar.

Men var det för att dina föräldrar inte ville ge dig saker och du behövde de här pengarna? Eller var det mest att du tyckte att det var kul, että det fanns en inneboende kraft där i?

Nej, så var det ju, alltså det var mer että jag tyckte det var kul. Kul att tjäna pengar.

Vad gjorde dina kompisar då?

Nej men några gjorde väl samma sak, inte alla, inte alls alla, utan jag var nog en av de som jobbade mest. Jobbade alla lov, jobbade alltid så till vida att jag hittade extraarbeten och jobbade med det, så jag pluggade även på Handels och på gymnasiet. Så jag har alltid liksom varit aktiv, inte legat hemma. Så antingen har jag varit och jobbat eller så har jag idrottat. Det är det som varit mina två ben i livet egentligen.

Och vad var roligast av de här extraknäcken du hade under ungdomen?

Roligast? Ja, nej men jag hade väl, det som var kul faktiskt, var att jag jobbade på NK på Dockers som det hette och sålde kläder. Otroligt utvecklande faktiskt. Man kan inte tro det, men där får man lära sig verkligen från botten att möta kunder och möta olika typer av personligheter helt enkelt och jobba med sina sales skills. Det var faktiskt väldigt kul. Så vi hade interna tävlingar om vem som sålde mest och så där, så det var väldigt spännande.

Det är chinos och sånt va?

Chinos och skjortor var det. Vi hade en egen butik på NK. Det var roligare än att sitta på ICA i kassan i alla fall, det var det. Just att möta en kund öga mot öga, det är ju någonting som many upplever som ganska avskräckande, att sälja mot någon på det sättet. Du har inte tyckt det eller?

Nej, jag har alltid haft lätt för det så att säga. Jag kanske inte alltid är den mest extroverta personen i alla sammanhang, men just när det kommer till att göra affärer eller att möta någon och lyckas få till ett avslut, så då tänder jag till och växlar upp så att säga. Så nej, det har alltid kommit naturligt för mig.

När ni satt där på Handels då i början av nittiotalet, det här gänget som hade sån tur med tajmingen, vad tänkte du att du skulle bli för något?

Jag visste faktiskt inte. Men jag visste redan från dag ett i gymnasiet att jag ville läsa på Handels och pluggade för betyg för att komma in där. Så jag har varit väldigt målmedveten. Och när jag väl kom in på Handels så var det väldigt oklart. Jag har alltid gillat siffror, jag har gillat affärer, så jag var intresserad av börsen. Så det fanns ett börsrum på Handels, jag var väldigt mycket nere där och liksom lärde mig kring hur det funkade. Så någonting åt det hållet, åt affärshållet.

Och sen när det väl kom till slutet då på Handels, när man skulle börja söka jobb, så fick jag då en del erbjudanden. Men då valde jag faktiskt det som då var mest åt det affärsorienterade hållet och att också jobba tillsammans med andra människor i team, det vill säga corporate finance. Jag hade också erbjudande att börja jobba med aktieanalys, vilket var mer av ett monotont jobb när man satt själv och analyserade aktier. Men jag tyckte ju att den här spännande delen, att både analysera och värdera olika typer av företag och sen få till een affär på något sätt, var någonting som jag föll för tillsammans med andra.

För då är det ett ganska stort mått av försäljning också i det.

Ja, väldigt, väldigt mycket.

Alfred Berg då, det var ju en av tidens stora institutioner. Kan du beskriva det stället på nittiotalet?

Ja, det var ju the dream team i marknaden som jobbade där. Det var det bästa, mest skickliga affärsfolket som fanns i hela Sverige. Och jag hade nog inte riktigt förstått förrän jag kom dit hur otroligt skickliga de var och vilken marknadsposition vi hade då, rankade etta på alla längder och bredder så att säga. Så det var den bästa skola i efterhand som jag någonsin haft. Där jobbade jag i fyra år och fick lära mig hantverket att genomföra och initiera affärer på olika sätt.

Vi gjorde både börsintroduktioner och vi gjorde företagsuppköp och vi gjorde alla möjliga typer av sammanslagningar. Och det var otroligt lärorikt, både att jobba med väldigt duktiga kollegor men också med de kunder som vi jobbade med. Det var liksom bara huvudägare, styrelsefolk och ledningar som vi hade som motparter, vilket var väldigt utvecklande. Man var tvungen att vara på tå, ha rätt saker med sig och säga rätt saker.

Men är inte det svårt när man kommer som så pass ung som du måste ha varit? Att få respekt av en äldre och så erfaren person är en sak, men att ha självförtroendet att våga ta plats är ju något annat.

Ja, men det får ske bitvis och man slängdes faktiskt ut i djupa vattnet på en gång. Man förväntade sig att man skulle ta det ansvaret. Man kanske inte hade helhetsansvar i början, utan man kanske hade ansvar för en del av någon pitch eller en del av ett projekt med noga överinseende av en duktig projektledare. Och sen växte man vartefter som och blev säkrare och tryggare i den här rollen. Så att det blev en otroligt bra skola som jag sa på many sätt, där man lärde sig både det analytiska men också det här interpersonella, hur man skulle agera med den här typen av motparter.

Det var länge sedan nu, men finns det något sånt möte eller någon affär som har etsat sig fast i ditt minne?

Ja, det finns faktiskt ett sånt minne, och det var kanske inte av affärsmässiga skäl som jag kommer ihåg det, men vi jobbade med avknoppning av Swedish Match från Volvo. Och det här var i början på nittioseks. Det jag kommer ihåg från ett av de här stora mötena vi hade när man skulle skriva prospektet för den här börsintroduktionen var att alla satt och rökte i det här stora konferensrummet. Och det var inte bara cigaretter, det var cigarrer. Vi var trettio pers. Det var som dimman i Lützen. Det här är någonting som har etsat sig fast med tanke på hur den här trenden har utvecklats genom åren. Men där satt man alltså och rökte inomhus, trettio pers, och det var som att ingenting annat hade hänt. Så det var ganska intressant. Det var advokater, jurister och alla möjliga typer av folk.

Rökte du?

Nej, jag rökte inte.

Och vad hände sen efter Alfred Berg?

Så jobbade jag där i fyra år, och sen hade en av mina bästa vänner en idé, Daniel Kaplan som drev Kaplanauktionerna med sin familj. Han och hans bror hade en idé om att göra en kopia på någonting som heter Ebay som fanns ute i världen, och göra det till en svensk sajt. Vi samlades på lunch, några kompisar på Martini hette det, där numera Nobis Hotel ligger, där han då övertalade oss fyra andra som också hade gått på Handels. Så vi var fem personer som han ville göra det här med tillsammans.

Och så bestämde vi oss. Vi tittade varandra i ögonen, tog varandra i handen och sa: "Vi gör det, vi hoppar". Så alla hoppade då från olika ställen, från olika konsultfirmor, McKinsey, ADL och Alfred Berg. Och så startade vi det här Tradera. Då hade de redan kommit en bit på väg, men så tog vi in kapital från IT Provider och så drog vi igång det där med dunder och brak. Det är jätteslående att se idag att det är väl en av de, kanske den enda, från den tiden som fortfarande finns kvar.

Det var ju väldigt mycket olika bolag som skapades då, och egentligen tack vare att vi faktiskt var väldigt framsynta och såg de här mörka molnen komma väldigt tidigt och drog i handbromsen, gjorde att bolaget kunde överleva. Så jag var inne i Tradera ungefär ett och ett halvt år bara. Det blev en självpåtagen nedmontering där vi av fem grundare egentligen var bara två som stannade kvar. Tack vare det så kunde bolaget då leva vidare och dra ner på kostnadskostymen. Det var ju en ganska expansiv affärsplan vi hade, men den fick ju komma till skam och sen så kunde bolaget starta om igen och verkligen ta ny fart. Och det blev ju en succé. Det blev ju sen också een försäljning till Ebay några år senare.

Vad var det första man sålde på Tradera? Vilka produkter eller kategorier fokuserade man på?

Det var mest antikviteter vi höll på mycket med i början. Exakt vilken den första produkten var vet jag inte, men det var mycket i den kategorin och det tog ju lång tid. Vi hade ju underskattat hur lång tid det skulle ta innan man skulle få trafik och få det att funka. Så vi hade ju liksom teorin och allt hur det skulle vara, men det tog mycket, mycket längre tid än vad vi någonsin kunde tro. Men det blev een etablerad handelsplats och är så idag också. Jättekul.

Och vad var din roll?

Jag var CFO och vice vd. Så att jag höll ordning på de här andra galningarna som sprang runt där, så att säga. Det har väldigt mycket varit min roll i many år i mitt arbetsliv, att vara mannen som har ordning och reda, samtidigt som jag är en person som verkligen vill också gasa. Så jag byggde upp strukturen kring bolaget helt enkelt.

Efter inhoppet på Tradera så gick Daniel tillbaka till mammas gata som han kallar det, alltså finansbranschen. Han jobbade med corporate finance på det som hette HQ på den tiden och hamnade sedan på Danske Securities där han lite som en ren nödvändighet fick börja jobba med fastigheter. Daniel kunde ingenting om fastigheter, men som many andra i branschen så fick han snart upp ögonen för att det är rätt kul att jobba med något som man faktiskt kan ta på, som man kan se. Så där och då bestämde sig Daniel för att fastighetsbranschen skulle bli hans hem. Och efter ett inhopp på amerikanska GE Real Estate så träffar han en gammal kollega i ett garage som rekryterar honom till konsultbolaget JLL. Tajmingen, den var absolut fruktansvärd.

Någonting som är fascinerande i det här steget i din karriär är ju tajmingen. För det börjar, säger du, 2008. Hur var fastighetsmarknaden när du började? Temperaturen?

När jag skrev på för JLL, det här var i september, oktober 2007, då var ju fastighetsmarknaden så het som den kunde vara. Alltså, det var helt galet, och det gjordes affärer både på längden och tvären. Men sen började långräntorna röra sig uppåt och det började bli nervöst. Man såg inte det då, men det kom ju den här finanskrisen under andradelen av egentligen 2008.

Och jag blev ju anställd på JLL för att verkligen ta Capital Markets från att vara een mellanaktör till att bli en ledande aktör. Så jag hade ju börjat med att rekrytera ganska mycket människor också redan från början. Sen var jag tvungen att dra i alla nödbromsar som kunde dras för att montera ner, för kunderna försvann, marknaderna försvann och det blev kollaps egentligen kan man säga. Det blev stiltje på marknaden, det är oftast det som hender.

Hur snabb är den processen från det att ni noterar että det händer någonting med räntorna, että det börjar bli lite oroligt, till että du faktiskt måste börja säga upp folk?

Det går ganska fort och det är liksom ganska digitalt i såna här stora organisationer. Man får, man bestämmer sig för att nu ser man det här, man tar det säkra före det osäkra och bestämmer sig för att vi måste göra cut the losses på något sätt. Och det var een ny erfarenhet för mig då, att både vara ansvarig för ett ganska stort team som jag var, men också att ta de besluten och försöka ta de dialogerna med personerna som då så att säga drabbades. Det blev ju arbetsbrist.

Hur var det då?

Nej, men det var tufft. Men samtidigt så försökte man göra det så nyktert och så schysst som möjligt man kunde göra, och jag tyckte liksom että det blev bra dialoger och bra diskussioner. Samtidigt blev ju folk drabbade såklart, men jag tycker jag lärde mig väldigt mycket där faktiskt under de två åren som vi hade det tufft. Man fick hitta nya vägar, och det blev också ett sätt för oss att starta om lite och ändra fokus för vår verksamhet som gjorde att vi kunde slå oss in och verkligen bygga om från början. Så det blev lite rening också så att säga, reningsbad, vilket föll väldigt väl ut till slut. Men klart että det var några tuffa år där, det var det.

Du var ju sen på JLL ganska many år, och det var en tid då företaget förändrades mycket. Vill du berätta hur det såg ut där i början?

Egentligen under mina första fyra år, när jag var ansvarig för det som kallas för Capital Markets, det vill säga transactionsverksamheten och även uthyrningsverksamheten, så såg vi likadana ut. Vi var en aktör som förknippades väldigt mycket med förvaltning för vi hade een stor förvaltningsverksamhet. Den stod för över sjuttio procent av antalet personer och vår omsättning. Däremot var den inte särskilt lönsam, så vi hade svårt att attrahera de bästa personerna i branschen för att vi kunde inte erbjuda de bästa kompensationsmöjligheterna då.

Det här var ju ett dilemma och det ledde också till että vi inte kom i spel för de största affärerna, de mest attraktiva affärerna, för että vi var förknippade med förvaltning. Vi kan ju ingenting med high end, duktiga eller svåra affärer. Så när jag fick möjlighet att bli vd för bolaget efter fyra år, när Lotta lämnade, då var också marknaden så pass stark så att det fanns en möjlighet att göra den här typen av strategisk översyn. Tidigare hade det varit lite tufft. Vi hade kommit från en finanskris, man var tvungen att överleva, vi kunde inte skära bort någonting. Och ett bolag som JLL, de ville ju inte minska, de skulle ju bara öka, de skulle ju bara expandera.

Men jag initierade een strategisk översyn av bolaget då som ny vd och kom till slutsatsen att det var mycket mer kostsamt och förmodligen en svårare väg framåt att investerar ytterligare i att växa vår förvaltning på bekostnad av että vi inte kunde komma in på kvalificerad rådgivning. Så jag kom med förslaget då, som slog ner som en bomb i den europeiska organisationen, att vi skulle sälja förvaltningen. Det hade de aldrig hört talas om tidigare. "Är du helt galen?" sa de.

Var satt dina chefer någonstans?

I London. Så det var liksom: "Hur tänker du nu? Vi ska ju öka, ni ska ju bli ännu större och vi kan köpa ett annat förvaltningsbolag." Men jag lyckades faktiskt efter sex månaders mycket internt dividerande övertyga mina chefer om että det här var den rätta vägen för oss i Sverige. För det var een unik situation i Sverige där marginalerna var osedvanligt låga och konkurrensen var väldigt hård, och det var väldigt mycket av våra kunder som skötte sin förvaltning själva. Så marknadspotentialen var inte så stor som man kanske ville påskina, som den är internationellt.

Men är det engelsmän du har kontakt med då?

Engelsmän och tyskar. Min högsta chef då var tysk, även om han satt i London.

Men hur funkar den typen av process som tar ett halvår, att sälja in den här idén? Om du jämför med hur såna här diskussioner skulle se ut i Sverige, är det annorlunda att göra det i det klimatet?

Generellt sett så är det klart att i en global organisation så är det några steg som ska passeras, absolut. Sen så stöter man på blött tycker jag också, precis som i en större organisation även i Sverige. Men det var ju två nivåer upp man skulle för att liksom få det här sanktionerat då. Och i och med att det var en sån stor helomvändning så klart att då vill man tänka till både en och två gånger. Men när man väl hade bestämt sig, då hade jag liksom ett okej: "I trust you, jag litar på att du gör rätt bedömning, gör det nu." Så jag fick ju liksom full gas framåt för att göra den här helomvändningen.

Så då skulle du sälja en del av företaget som motsvarade runt sjuttio procent av omsättningen?

Ja. Så vi sålde, vi skar av den stora grenen vi satt på egentligen. Den som var sjuttio procent av vår omsättning och vår personal. När vi hade sålt vår förvaltning då till Newsec så var vi knappt trettio personer kvar. Så vi var ju som ett litet bolag, och det var ju i efterhand inser jag ett otroligt modigt beslut. Det var many som sa till mig efteråt: "Oj, det där var modigt gjort." Jag hade liksom inte ens tänkt på det, utan för mig var det så självklart.

För om vi skulle positionera oss i det här högmarginalområdet så var vi tvungna också att se ut så rakt igenom. Så under devisen göra om, göra rätt och verkligen med visionen att bli den ledande rådgivaren inom kvalificerad rådgivning. Så hade vi nu liksom tagit bort den ryggsäcken som inte funkade för oss, men som kanske funkar i andra sammanhang. Och vi började då med att försöka rekrytera de bästa personerna i branschen och även titta på strategiska förvärv av mindre nischade aktörer som kunde fylla luckor där vi hade vita fläckar helt enkelt.

Och det var framför allt inom transaktioner, hyresgästrådgivning och lite mer finansiell rådgivning. Så hittade vi ett bolag där som passade oss och som också kunde haka på våran tillväxt och vår internationella globala organisation helt enkelt.

Men i den här kohandeln då med dina chefer i London, fick du mer resurser för att kunna göra de här förstärkningarna och se till että du kunde erbjuda bra villkor och köpa företag och så där?

Ja, absolut. Det fanns ju een möjlighet att få finansiering via den globala organisationen för att kunna göra de här förvärven. Så det var som att driva sitt eget bolag och vara entreprenör. För allt som vi kom fram med, det var liksom våra egna tankar, de tankar jag hade om hur vi skulle utveckla businessen. Så det var som att vara egen entreprenör fast med en stor plånbok som någon annan hade, så att säga. Så det var ju faktiskt een otrolig förmån att kunna få göra det.

Och så köper ni tre bolag.

Ja.

Det är företag som jag inte har hört talas om, ska jag säga.

Nej, Tensing, Nexport och AGL.

Vad är det här för företag?

Tensing var ju då een firma som var rankad etta inom transaktionsrådgivning i Sverige och var ett avhoppargäng från Catella som var den stora aktören. Jag och Tom Lindahl då, som hade grundat den firman, lärde känna varandra tidigare år. Vi har gjort affärer med och mot varandra, så vi tog den här berömda koppen kaffe som jag initierade och som har blivit mitt signum genom alla år. Att ta een kopp kaffe är liksom een otroligt bra början till att skapa en affär. Man vet inte vart det leder, man har kanske inte någon särskild agenda, men vi tog een kopp kaffe på Bianchi Café och sen ledde det ena till det andra och ett halvår senare så hade vi gjort affär tillsammans. Vi såg een strategisk möjlighet; vi behövde deras djupa kompetens med affärskontakter i Sverige och de kunde utnyttja vårt globala nätverk för att kunna också vara med och göra större affärer. Så det var väldigt spännande och kul att göra.

Men när du köper een konsultorganisation, då uppstår väl problemet också: hur försäkrar du dig om att människorna du faktiskt köper över kommer att stanna kvar?

Nej, och det har ju sannerligen inte varit een rosenskimrande väg framåt utan uppförsbacke, utan det har varit ganska tufft ska jag säga. Det är väldigt mycket personer som har starka åsikter och vill bestämma hur det ska vara, så det är svårt att skapa den här starka gemensamma företagskulturen. Av de här tre förvärven så är klart att allt inte blev helt perfekt. Men på det stora hela så ledde de här tre förvärven till että vi lyckades flytta uppfattningen om marknadspositionen på JLL från att vara just den här mellanaktören till att vara den ledande rådgivaren inom väldigt many områden som vi hade fokuserat på. Sen är det klart att folk slutar och folk börjar och det finns ingen garanti för någonting, men det hjälpte till att flytta perceptionen kring JLL som varumärke, vilket var egentligen den stora delen i övningen helt enkelt.

Men så var det Nexport, vad är det?

De jobbade då med hyresgästrådgivning, som hjälper stora och små hyresgäster att se om sitt lokalbehov. Det var ju ett annat affärsområde som vi hade, tenant representation inom JLL, där vi liksom var stora på de globala kunderna. Men i Sverige så hade vi dålig förankring och då fanns det many personer där som vi kunde dra nytta av helt enkelt.

Och AGL?

AGL var een aktör som jobbade med finansiell rådgivning, väldigt mycket med bankfinansiering och såna saker, finanspolicy och sånt. Det roliga med det förvärvet blev att det blev een riktig dundersuccé, ska jag säga. Det bolaget har nu lett till att ett affärsråd inom JLL faktiskt är The Global Competence Center inom JLL för just den här typen av rådgivning. Så det är väldigt, väldigt mycket av affärer som strömmar globalt genom de här duktiga medarbetarna i Sverige, för JLL hade inte den typen av kompetens tidigare.

Jag är nyfiken på det här, alltså rent tillvägagångssättet då. När du representerar een global organisation och du förvärvar ett konsultbolag, då är du mån om att behålla personalen för att det är där som kompetensen, nätverket och värdet sitter. Du kan ju inte erbjuda dem aktier i ditt företag, utan du köper ut dem helt enkelt.

Ja, det handlar ju om att för ägarna i de här bolagen så handlar det kanske om någon typ av trappsteg så att säga, när man jobbar med een earn-out, där man kan få een viss del upfront. Och sen får man een löpande under kanske kommande tre till fem år, resten av een tilltänkt köpeskilling beroende på leveransen då och vad man bidrar med inom JLL.

Och sen går de bara?

Sen så kan man ju välja att gå eller vara kvar, och det har varit blandat. Det har varit many som har gått, men det är many som är kvar också så att säga. Vissa vill ju sälja bara för att kanske få ut pengar och sen jobba några år och sen gå vidare. Vissa andra trivs jättebra inom JLL och kan utveckla sig. Och det är det som är fint, että inom ett bolag som JLL så kan man ju hitta andra vägar framåt också. Jobbar man i ett litet bolag när man är femton, tjugo personer så finns det ju den här rollen och sen så är man kvar där så att säga, och det kan vara bra med det. Men vill man utveckla sig vidare och jobba med kanske nya kunder, större kunder och kanske een annan roll, så kan JLL erbjuda det. Så det finns ju såna karriärmöjligheter.

Också den här frågan om företagskultur som jag tycker är väldigt intressant, för att det är så otroligt viktigt. När det kommer ett gäng utifrån och vandrar in på ditt kontor, då är det två olika kulturer som möts. Vad hände då?

Mycket hände. Nej, men det var ju liksom det som jag förstod var det absolut viktigaste. För att om man ska lyckas så måste vi skapa een gemensam plattform. Alla behöver inte vara exakt lika, vi hade ju då fem, sex olika affärsområden. Men för att det ska lyckas med den här resan som JLL var inne på, att ta bolaget från A till B, så var vi tvungna att ha någon typ av gemensam bas att stå på. Så vi jobbade stenhårt med att etablera een ny kultur: vad är det nya JLL Sverige?

Och jag trummade ut det med een dåres envishet varje månad på olika månadsmöten och så där, och försökte liksom förenkla för alla personer att se vad innebär det här för mig. Så det var också een ny dimension för mig och jag hade ju egentligen ingen skolning i det, utan fick lita lite på mitt egna sunda förnuft och vad vi behöver göra. Så det var jätteintressant och jättekul.

Hade du hjälp av någon byrå eller?

Nej, ingen byrå. Men vi hade een inhyrd HR-konsult som hjälpte till med det här och som var otroligt viktig i den här resan. Så nej, det var väldigt spännande. Men jag tror vi lyckades väldigt, väldigt bra. Vi fick med oss den här känslan av att vi tillhör det här JLL, vart vi ville och vår vision. Och many köpte in på den, så det blev liksom een självuppfyllande profetia också. Det märktes av både internt och även ut mot kunderna että vi kunde nå de här nya uppdragen och nya kunder som vi inte hade varit på tidigare.

Rent praktiskt, du säger att du trummar ut saker på morgonmöten och månadsmöten. Vad är det du trummar ut?

Nej, men det är budskap. Det handlar väldigt mycket om een känsla: vem tillhör jag? Vi var väldigt fokuserade på että i ledningen sätta upp visioner och mål för vad vi skulle uppnå, och sen var det ju upp till varje affärsområde och varje individ också hur man skulle uppnå detta. Så det gäller att skapa engagemang. För om een chef säger till mig exakt vad jag ska göra och hur jag ska göra det, då blir det rätt svårt för mig att engagera mig. Så jag var väldigt mån om att alla skulle känna että de skulle bidra på sitt sätt. Så det här hur:et fick man faktiskt lista ut lite själv och komma med idéer och förslag på det. Det skapade engagemanget att här vill jag vara med och bidra.

Vilken typ av ledarskap behövs i en sådan omställning? Måste det vara een estradör som ska stå och vara inspirerande och någon form av ledare av een stor armé? Eller handlar det mer om att vara ödmjuk, inlyssnande och känna efter på något lite svenskt sätt, att alla ska få komma till tals? Vad säger du?

Lite både och skulle jag säga. Man måste ju entusiasmera på något sätt, och jag är kanske inte den bästa estradören så, men jag tror ändå että jag har lite sunt förnuft. Jag kan inge förtroende genom att kanske säga som det är och inte måla upp något rosa skimmerframtid som folk inte köper in på. Men sen handlar det väldigt mycket om att folk ska känna att de vill och että de får vara med och bidra och få ansvar för det. Så vi puttade ner ansvaret att uppnå de målen till affärsrådena, som i sin tur delade ut det till individerna. Så een kombination av inspiration och ett engagemang underifrån, så att säga.

Och du är ju kvar på JLL till 2018. Hur ser bolaget ut då då?

Faktiskt, när jag lämnar JLL så var det väl typ den enda gången som vi kunde rapportera että vi var faktiskt nummer ett inom transaktionsrådgivning, sommaren 2018. Då hade vi störst marknadsandel på affärer i Sverige. Men det är också den enda gången tror jag vi har haft det, sen har vi legat i topp tre, topp fem. Nu är det lite tuffare.

Då var vi ledande på transaktioner, vi var ledande på uthyrning och analys, vi var en av de ledande på värdering. Så vi hade liksom tagit de här stegen framåt och var med just för att uppnå visionen att vara en av de absolut bästa inom respektive område. Vi behöver inte alltid vara störst, men vi ska uppfattas som en ledande rådgivare och vara de bästa och de som då kunderna vill vända sig till för att kunna lösa deras problem.

Är det här någon modell som har kopierats på andra marknader där JLL finns, eller?

Visionen för JLL och alla de andra stora globala aktörerna är ju alltid att vara ledande inom respektive område. Men oftast pratar man mer om marknadsandelar och att vara störst. Jag vände på det och sa että vi ska inte vara störst nödvändigtvis, utan vi ska vara bäst. För är vi bäst, då skapar vi bäst rykte på marknaden, och då kommer vi också att få een större marknadsandel. Vi ska göra de bästa och mest lönsamma affärerna, det var liksom det som var vårt mantra.

Och varför slutar du?

Det hade gått elva år och jag hade tagit bolaget från det ena till det andra. Jag kände liksom att nu har jag gjort de här budgetarna och rapporteringarna, vi hade nått een viss nivå och jag var väldigt nöjd med det och ville se något nytt. Jag tror också että det var bra både för mig och för bolaget att det fanns een annan röst där framme som tog bolaget vidare. Det var een stor transformationsresa och jag kände että jag behövde göra något annat.

Efter JLL var det ju een kort sväng på SBF. Som är een struktur där du kan investera i hyresrätter.

Ja, exakt. Det hette ju Svenska Bostadsfonden när jag tillträdde, som vi då moderniserade till SBF. Tanken med varför jag gick dit var att man hade sett vad jag hade gjort på JLL och man ville göra een liknande resa på SBF. Det hade funnits på marknaden i many år och var tidigt ute med att erbjuda möjlighet att investera i hyresfastigheter för privatpersoner, förmögna personer, stiftelser och så där. Men man hade liksom inte riktigt tagit tillräckligt stor plats på marknaden och såg att man kunde växa ytterligare.

Med min bakgrund både på fastighetssidan och på kapital- och finanssidan så tyckte de että det var een ypperlig match, vilket jag tyckte var kul också. Det var liksom ett tillväxt-case. Men vi var också väldigt överens om että det krävdes ganska stora förändringar för att lyckas med detta. Vi genomförde otroligt mycket saker under det här året, stora förändringar, men det var några saker som saknades på slutet och vi var inte riktigt överens om vad som skulle göras. Och då blev konsekvensen att jag lämnade helt enkelt, så det var jättetråkigt. Men så kan det bli ibland och det är liksom bara att acceptera. Så jag var där i nästan prick ett år.

Men ditt stora projekt nu då, det är ju Harvesta. Du ska kasta loss. Jag läste någonstans että det finns een idé här om att gå lite mot strömmen, että det finns een likriktning i branschen, men du vill göra något annat. Vad har du för idé här?

Grundtanken och grundtesen till det här är att jag bedömer att ränteläget kommer bestå och vara extremt lågt under een överskådlig framtid, så det är första boxen att ticka. Och sen har man också sett, eller jag har sett, että det har skett een renodling i branschen. Förut var ju many fastighetsbolag väldigt yviga och storvuxna, medan man numera fokuserar mot ett eller annat fastighetsslag eller een viss region och så där.

Jag tror att man går mot den strömmen lite och förvärvar fastigheter som kanske ligger utanför de största motorvägarna. Men om man ändå hittar fastigheter med lite längre löptider, med goda hyresgäster, så kan man göra riktigt goda affärer. Min tanke är att skapa een portfölj av fastigheter som ger een högre löpande avkastning kanske än det genomsnittliga bolaget. Och det tycker jag borde vara een perfekt produkt eller een bra idé, för då får man som investerar i det här bolaget också een fin löpande hög avkastning, vilket borde vara intressant i det här lågränteläget. Som ett komplement till aktier eller andra placeringar, för det finns ju inga räntebärande alternativ att investera i, så det här blir som räntebärande då. Det är grundtanken.

Och vilken fas är du i nu då?

Vi är fortfarande i fas noll komma ett eller fas ett. Vi har fortfarande inte gjort några förvärv, jag har inte gjort några förvärv. Jag har varit nära nu ett antal gånger, men så här i början innan man får alla hjulen att snurra så går man på näsan några gånger av olika skäl. Jag hoppas nu att under första kvartalet kunna göra de första affärerna helt enkelt, så det är fortfarande väldigt mycket i uppstartsfasen.

Då finns det een finansiering i botten här redan eller?

Det finns een finansiering i form av eget kapital. Det är ett commitment från een aktör som har ställt een viss summa till förfogande som tar oss een bit på vägen. Men jag hoppas att det här kapitalet ska ta slut ganska snart så att man får möjlighet och ska ta in ytterligare kapital. Men för startfasen finns det kapital helt enkelt.

Och nu är du ensam fortfarande. Tänker du että det här ska bli een organisation med tiden?

Absolut. Vi ska bygga ett fastighetsbolag kring detta. Jag har valt att inte ta in några kollegor eller medarbetare i början innan det finns något flöde i bolaget. Jag vill vara försiktig och se till att vara kostnadssmart och kostnadsmedveten, så det är jag själv som sitter vid bordet hemma och räknar och snurrar runt siffror. Sen har jag också klart hjälp av den här investeraren och den organisationen för att göra olika utvärderingar och bedömningar, så jag är inte helt ensam. Men till vardags så sitter jag och knåpar själv väldigt mycket.

Men du måste också ut i landet gissar jag och titta på fastigheter?

Absolut, jag har varit runt i olika delar faktiskt redan nu. Så det blir mycket bil att köra, vilket är kul. Det är otroligt spännande liksom. Det är i mångt och mycket likt väldigt mycket av det man kanske gjorde tidigare också på JLL när man jobbade med transaktioner för att se vad man skulle göra för affärer. Men det här gör man liksom på riktigt för sig själv, precis som vi pratade om tidigare då. Så det är väldigt spännande på det sättet.

Och vad letar du efter då, i den här fastigheten, för att det ska kännas rätt?

Vi har siktat in oss på tre spår kan man säga. Jag vill helst ha vad man kallar för een initial avkastning på sju procent, det vill säga että man ska få tillbaka driftnetto i förhållande till vad man investerar. Så att det blir een avkastning på sju procent på fastighetsnivå inom segment som lager, logistik och kanske lätt industri. Det är väl ett segment.

Ett annat segment är vad vi kallar för defensiv handel. Handel kan ju vara väldigt spännande, och kanske lite för spännande i many delar. Men om man hittar rätt där, alltså i lågprishandel, mat, apotek och såna saker – de blir oftast lite dyra, men där tror vi liksom että det finns een lucka också, även om man kommer lite längre ut i landet, för att hitta bra investeringar.

Och sen ett tredje segment som vi tittar på väldigt mycket är vad vi kallar för aktivitetsanläggningar. Alltså padel, gym, olika klättercenter och sånt där som kanske faller utanför many andra investerares fokus. Där kan man, om man hittar rätt läge och rätt motpart med rätt hyresgäst, få väldigt attraktiva villkor faktiskt. Så det är väl de tre områden vi tittar på nu, så får vi se om vi kan bygga een portfölj runt detta.

Har du någon uppfattning om hur mycket tid har du gett dig själv för att komma på bana med det här?

Nej, men jag har ju committat till att göra det här. Sen får vi se, jag har ingen aning och jag har liksom inte tänkt på det. Nu gör jag det här nu. Jag har jobbat mycket tidigare med olika affärsplaner och det var olika deadlines hit och dit. Den här gången har jag liksom bara gått in i det här och får se vad det blir, vart det tar vägen helt enkelt.

Vilket måste vara ganska befriande också.

Absolut, både och. Sen är jag ju een person som gillar struktur och ordning och reda, så det talar lite emot mig själv. Men jag tänker att jag ska ge det här een chans, och någon gång i livet så passar det bra och det gör det nu. Jag har precis fyllt femtio och allt det där, så jag känner att jag har byggt på med mycket erfarenhet och sett mycket genom åren och kan dra nytta av det helt enkelt.

Du har lyssnat på Fastighetsprofilerna, idag med Daniel Gorosch som under many år var vd för JLL i Sverige. Podden ges ut av Tessin, plattformen där du kan investera direkt i fastighetprojekt och bygga een egen fastighetsportfölj. Investeringarna gör du i form av säkerställda lån till byggföretag och på vägen så bidrar du till att Sverige fortsätter utvecklas med nya bostäder, verksamhetslokaler och samhällsfastigheter. Gå in på tessin.se och abonnera på nyhetsbrevet så får du veta så snart det finns nya projekt att investera i. Fastighetprofilerna görs av oss på produktionsbolaget Monopol Media och ekonomipodden Kapitalet. Tack så mycket för att du lyssnade. Vi är tillbaka om två veckor. Hej då!